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Quels défis pour les vignerons du XXIème siècle ?


le 2016-05-19

J Brouard


Joëlle Brouard

Passionnée de vins de Bourgogne, Joëlle décide de créer le Mastère spécialisé de Commerce International de vins et spiritueux à l'ESC Dijon en 1988. Reconnu aujourd'hui comme la meilleur formation française dans ce domaine, ce Mastère fait sa fierté. Gourou marketing français dans le monde des vins et spiritueux, elle développe son activité de Consultante tout en profitant du temps libre dont elle dispose suite à la fin de son mandat à la tête de l’Institut du Management du Vin.

Un immense merci à elle de bien avoir voulu parrainer notre blog avec cet article !




Dans les années 30, après la crise du phylloxera, la filière viticole s’est attachée à reconstruire le monde du vin en mettant en place les appellations d’origine contrôlé. Dans les années 70, l’enjeu pour les vignerons consistaient à passer d’une production en vrac à une production en bouteilles et à s’investir plus dans la commercialisation de leurs vins. Ceux qui ont eu le courage et le talent d’aller à la rencontre du consommateur ont réussi, c’est le succès de vignerons indépendants.

Aujourd’hui pour la génération qui arrive aux commandes, il leur faut inventer un nouveau business modèle. En effet, face à la baisse de la consommation des vins en France et notamment la baisse de la vente directe, l’internationalisation de leur commercialisation n’est plus une option. De nombreux vignerons n’ont pas attendu et sont déjà présents sur les marchés export par contre pour ceux qui ont privilégié la vente directe au caveau ou en salon, la situation aujourd’hui se complique. Ils font face à un effet ciseau, la baisse de leur vente sur leurs marchés traditionnels et une politique tarifaire axée vers le BtoC difficilement compatible avec une tarification professionnelle. Comme concilier le maintien de la clientèle particulière qui assure une bonne rentabilité et des tarifs aux professionnels permettant un coefficient minimum de 2. Ils doivent donc sacrifier une partie de leur marge alors qu’en même temps ils doivent investir dans les conquêtes de marchés à l’international. Les domaines sont aussi fragilisés par des petites récoltes et une absence d’investissement dans la commercialisation.

Cap sur l’export

Fort heureusement les enfants de vignerons ont fait des études, pratiquent mieux les langues étrangères, mais ils doivent parfois s’opposer à la génération précédente pour modifier leur orientation de marchés. La taille des domaines ne permet pas de dégager nécessairement des ressources humaines et financières compatibles avec le travail sur les marchés exports. Les vignerons rechignent aussi à confier leurs produits à des professionnels : agents, négoces … (et à leur donner aussi les marges pour rémunérer leur travail). La stratégie d’implantation n’est pas toujours réaliste : vouloir aller en Chine lorsqu’on est un primo-exportateur est suicidaire, demander un retour sur investissement dès le premier voyage de prospection est illusoire, attendre l’acheteur miracle qui référencera ses produits dans les meilleurs points de vente est œuvre de foi…. L’international doit s’apprivoiser grâce à une démarche réfléchie et construite et où la ténacité est la norme.

Définir son métier

Les vignerons se plaignent de la multiplicité des métiers qu’ils doivent exercer, dans la vigne, au chai, au bureau (Ah l’administratif), sur les marchés. Une vraie réflexion doit se faire aussi bien au niveau de l’entreprise individuelle que de la filière pour définir la place et le rôle de chaque acteur. Tous les vignerons sont-ils fait pour être des commerçants ? Une spécialisation des métiers est peut-être un atout à condition que chacun puisse vivre de son travail. Une répartition de la valeur doit être discutée au sein de la filière ou des appellations. Par contre on ne peut intégrer la valeur de la fonction sans en assurer la mission. On peut notamment suivre ce qui se fait actuellement en Champagne, où on voit certains vignerons redevenir des livreurs de raisins et d’autres développer des stratégies de Maisons en devenant des vignerons-artisans.

Passer d’un modèle agricole à un modèle entrepreneurial

Les domaines viticoles sont des entreprises comme les autres et doivent être gérés comme tels. Le travail en famille avec une main d’œuvre pas toujours rémunérée n’est plus de mise, mais a des implications sur la rentabilité des exploitations. L’arrivée d’actionnaires extérieurs à la famille dans le cadre de GFV par exemple modifie les règles de gouvernance des domaines. L’internationalisation des marchés implique d’avoir une visibilité stratégique pour faire face à des retournements. La complexification des normes administratives nécessite des compétences de plus en plus pointues. Le vigneron doit aussi être un gestionnaire, un stratège, un animateur d’équipes, un commerçant, un communicant, et aussi un viticulteur et un vinificateur.

Assurer la transmission des exploitations dans la famille ou hors de la famille

De nombreux exploitants arrivent à l’âge de la retraite sans nécessairement avoir de successeurs, on estime qu’il faudrait chaque année au moins 2000 repreneurs. On a deux cas de figure, soit le problème de transmission se pose car le coût de la transmission est très élevé : c’est notamment le cas dans des vignobles très valorisés comme la Bourgogne ou la Champagne, soit compte tenu du faible niveau de rémunération du travail, la génération suivante a choisi un autre métier plus rémunérateur.

Par ailleurs, la vigne attire des entrepreneurs n’ayant pas de liens avec la filière, généralement par passion du produit. Ces néo-vignerons ayant souvent des capitaux gagnés dans d’autres métiers achètent des domaines. Leur réussite est variable, le capital ne suffit pas, il faut aussi un transfert de savoir-faire. Comprendre sa vigne demande du temps.

Pour la filière et pour les territoires, il y a un vrai enjeu, maintenir une population en zone rurale, attirer des talents et des capitaux. Un modèle de transmission patrimoniale et de savoir-faire doit être trouvé pour assurer la pérennité des vignobles, modèle assurant la transmission des vignes, des savoir-faire et de la culture locale.

Avoir des pratiques durables

La viticulture productiviste était une nécessité à la sortie de la seconde guerre mondiale et pour répondre à la demande l’aide de la science a été nécessaire. Aujourd’hui les consommateurs attendent des produits respectueux de l’environnement et de leur santé. En même temps dame nature n’est pas facile à apprivoiser et les vignerons doivent mettre au point des techniques qui permettront de concilier des pratiques de production responsables et une rentabilité économique. Aujourd’hui des verrous techniques subsistent mais les vignerons sont conscients (pour eux et pour leurs clients) de la nécessité d’une viticulture durable.

Apprendre à communiquer avec une nouvelle génération de consommateurs

La révolution Internet touche tous les domaines. Comparer les prix des vins sur son Smartphone, connaitre la côte d’un millésime est aujourd’hui très facile. La rencontre avec le vigneron peut se faire dans des salons, chez son caviste …. Le vigneron doit aussi apprendre à dialoguer virtuellement avec son consommateur en France et sur l’ensemble des marchés. Ces nouveaux outils lui donnent de formidables opportunités de rencontres avec ses clients et ses consommateurs.

Savoir s’entourer

La transmission du savoir-faire se faisait au sein de l’exploitation, de père en fils, le niveau moyen d’éducation des vignerons est plus élevé mais en même temps le travail s’est complexifié et il est difficile de tout maitriser. Autant le recours à un conseil technique (vigne et vinification) est chose relativement courante, autant le recours à des compétences externes dans les domaines : juridique, commercial, marketing, communication, export, ressources humaines est plus rare. Le vigneron devra s’appuyer comme il le fait avec son consultant œnologique sur des compétences externes qui lui permettront d’être le plus performant.

Les vignerons sans nul doute sauront relever ces défis.

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